Guerre en Iran, énergie sous tension, carnets de commande qui vacillent. Dans ces moments-là, ce n’est pas un dashboard qui aide un dirigeant à tenir — c’est un binôme.
Il était 7h23 quand la notification est arrivée. Pas une alerte marché, pas un flash info : un message de son responsable achats. « T’as vu le prix du naphta ce matin ? » En quelques secondes, une hypothèse budgétaire soigneusement construite en janvier venait de se fissurer. Le monde dehors avait, une fois de plus, décidé de ne pas respecter le plan.
Depuis le déclenchement du conflit en Iran au printemps 2026, les dirigeants de PME et d’ETI françaises naviguent dans une brume épaisse. Le détroit d’Ormuz perturbé, l’énergie sous tension, les matières premières qui s’affolent, une activité économique qui enregistre son plus fort recul depuis cinq ans et demi. Les signaux s’accumulent. Et quelque part, entre deux réunions, un dirigeant se retrouve seul face à une question que personne autour de lui ne peut vraiment résoudre : jusqu’où tenir, et comment ?
La tentation de la réaction immédiate
Les crises géopolitiques ont une vertu perverse : elles donnent l’illusion que l’urgence commande. Geler les investissements. Reporter les embauches. Renégocier les contrats. La check-list de la prudence s’écrit toute seule, presque automatiquement.
Ce réflexe n’est pas irrationnel. Une étude publiée par BpiFrance Le Lab en mai 2026 montrait que si les TPE et PME françaises résistaient encore dans l’ensemble, l’incertitude avait déjà gelé beaucoup de décisions de développement. Le problème n’est pas de réagir — c’est de confondre réaction et réflexion.
Un dirigeant que nous connaissons bien avait décidé, dans les premiers jours du conflit, de mettre en pause l’ensemble de son plan de recrutement. Décision compréhensible. Mais deux semaines plus tard, il réalisait qu’il venait d’t surtout de freiner le seul investissement humain qui lui aurait permis de pivoter. « J’ai eu peur, et j’ai protégé ce qui était déjà là, pas ce dont j’avais besoin pour la suite. » C’est le piège de la panique tranquille : elle ressemble à de la prudence.
Prendre du recul n’est pas une posture — c’est une discipline
Il y a une phrase que les coachs en tout genre ont maltraité jusqu’à la vider de sens : « prendre du recul ». Elle évoque vaguement un week-end à la campagne ou une séance de méditation. En réalité, dans le contexte d’une crise, prendre du recul signifie quelque chose de très précis : distinguer ce qui change structurellement de ce qui fluctue temporairement.
Cette distinction n’est pas intellectuelle. Elle est viscérale. Et elle est beaucoup plus difficile à faire seul qu’on ne le croit, précisément parce que le bruit ambiant — les chiffres, les alertes, les opinionrs de tout le monde — tend à uniformiser toutes les informations au même niveau d’urgence.
C’est là qu’un mentor change la donne. Non pas parce qu’il en sait plus sur l’Iran ou sur le cours du pétrole. Mais parce qu’il a déjà vécu des crises. Il a connu 2008, ou 2020, ou d’autres chocs dont on ne parle plus parce que les entreprises ont fini par les traverser. Sa mémoire longue est précisément ce qui manque au dirigeant qui vit sa première grande turbulence.
Ce que le binôme rend possible
Dans un binôme mentoral, la conversation d’une crise ne ressemble pas à un comité de crise. Il n’y a pas de slide deck. Pas de matrice risques/opportunités. Il y a deux personnes qui parlent vrai — et l’une d’elles a l’expérience suffisante pour poser les bonnes questions.
« Qu’est-ce qui, dans ce qui t’inquiète, te concerne vraiment — et qu’est-ce qui ne fait que te perturber ? »
Cette distinction, formulée simplement par un mentor lors d’une conversation à bâtons rompus, peut valoir toutes les analyses d’un cabinet de conseil. Elle oblige le mentoré à trier. À nommer. À décider ce à quoi il va vraiment consacrer son énergie.
Un mentoré dans le secteur des matériaux de construction nous confiait récemment qu’au moment où ses coûts d’approvisionnement s’emballaient, son mentor l’avait aidé à formuler quelque chose qu’il n’arrivait pas à verbaliser seul : il avait peur, mais il ne savait pas de quoi il avait peur exactement. « Dès qu’on a nommé ça — la peur de ne pas pouvoir payer mes équipes — j’ai pu raisonner. Avant, je tournais en rond. » Nommer la peur ne la dissout pas. Mais elle cesse de parasiter toutes les décisions.
S’adapter sans se trahir
Les crises révèlent les dirigeants — dans les deux sens du terme. Elles font remonter les forces réelles, celles qu’on n’avait peut-être pas mesurées. Et elles exposent aussi les failles, les zones où l’on est moins solide qu’on ne le pensait.
La question n’est pas d’être inébranlable. Elle est d’adapter sa trajectoire sans perdre le cap fondamental. C’est une différence subtile, mais elle est déterminante. Pivoter, c’est changer de chemin pour atteindre le même horizon. Capituler, c’est changer d’horizon sous la pression.
Le mentor, dans ce contexte, n’est pas là pour prescrire : « voilà ce qu’il faut faire ». Il est là pour aider à différencier les deux. Et pour rappeler, au moment où le doute prend le dessus, que le mentoré a déjà traversé d’autres choses difficiles. Que son jugement, forgé par ses propres expériences, est valide. Que la décision lui appartient — toujours.
Tenir debout, c’est aussi une question de rythme
Il y a une dernière chose que les crises révèlent sur les dirigeants, et dont on parle peu : la gestion de son propre énergie. Dans les périodes turbulentes, les journées s’allongent, les week-ends se consument, et la fatigue décisionnelle s’installe sournoisement. On prend des décisions de moins en moins bonne qualité parce qu’on n’a plus vraiment la tête à ça — mais on n’ose pas le dire.
Un binôme mentoral crée quelque chose de rare : un espace où l’on peut dire « je suis épuisé » sans que cela soit interprété comme une faiblesse stratégique. Le mentor n’est pas un actionnaire, pas un banquier, pas un collaborateur. C’est un pair qui a choisi d’être là, bénévolement, parce qu’il a lui-même eu besoin de ce type de présence à un moment de son parcours.
Dans un monde qui tremble, ce n’est pas une ressource parmi d’autres. C’est souvent la première.
Et vous — face aux turbulences de ces dernières semaines, quel espace avez-vous pour poser les vraies questions, celles qu’on ne peut pas formuler en réunion de direction ? On en reparle très vite.